乐源,星星之火,可以燎原

中小型企业如何跟大企业打游击?

完全跟随领导品牌将永无出头之日,在跟随中创新、在跟随中实现差异化的营销战略,是在保全中小型食品饮料企业实力的基础上,实现弯道超越的战略智慧。中国革命的胜利,就是以弱胜强的经典案例。弱企业,不可能一辈子都弱,强企业,也不可能一辈子都强。关键是看选择何种营销战略与其竞争。

打游击,是为了更大的胜利

一提及游击战,大概很多企业心里会不服气,总认为小打小闹成不了气候。其实不尽然,毛泽东潜心打了多年游击战,就是为了取得更大的胜利。在没有资源打正规战时,打游击就是实事求是的唯一正确选择,通过此不断取得胜利逐步壮大,等将来条件和时机都成熟了,便可以步入正规战。 

在所有战争形势中,用得最多的、最具实战意义的要属游击战。因为在中国,既没有实力对立领导者打进攻战,也没资源开创新品类打侧翼战的小型企业还是占绝大部分。商战中,游击战拥有独特的优势,解决许多现实问题,使小企业能够在激烈竞争中先求得生存,再求得发展。本文主角乐源自从实施游击战略以来,不仅在招商会上取得圆满成功,得到热烈的市场回报,且企业现今发展呈现出前所未有的良好态势。不少蒙牛这样的大企业,也是靠打游击战起家的。所以,小企业不要反感游击战,要把握好作战原则,为了更大的胜利,先解决好目前的生存问题。

一、乐源的问题,也是中国大部分小企业普遍存在的问题

1、乐源作为小米加步枪的初级企业,注定了贴身跟随的命运。小企业在进入市场时,一无规模实力,二没品牌优势,三欠缺资金及管理经验,三无的现实使“输不起”成为死穴。因此,跟随是乐源公司最安全凑效的捷径。找到饮料行业的领袖企业或主流品牌,从模仿式的产品开始,在价格,包装,渠道,促销上实施跟进,避免充当高成本的市场拓荒者。

跟乱了阵脚,守不住过多的阵地。刚接触乐源时,旗下有橙汁、柠檬汁、可乐、还有冰红茶、冰绿茶等等,求全求大的结果是绝大多数产品都像蜻蜓点水,在市场上卖不好做不透,企业成了经销商的加工坊。据了解,乐源在浙江顾客心智认知里,代表着低端,品类繁杂,品牌印象模糊不清等负面形象。这是小企业没有适当抑制扩张欲望、缺乏战略指导、投机式盲目跟风导致的必然结果。在跟随中很容易就陷入顾此失彼的风险困境,因此被拖垮溃败的小企业为数众多,让人惋惜。 

中国是个大市场,跟随者不可能永远只有一个乐源。每一家小企业时时刻刻必然面对前有虎后有狼、上下打压的竞争局面。如何寻找更为长期的竞争优势,获取更多的市场,成为每一个市场追随者要考虑的重点问题。

在硝烟弥漫的商战中,没有精良的装备、盲目跟风、简单复制完全没有自我是乐源的迫切问题,打游击战、做“竞争型跟随者”是解决问题的唯一正确战略选择。

二、打好游击战,做“竞争型跟随者”一样成功 

从中国到古巴,再到越南,历史事实证明了游击战的威力。小企业若能摆正位置,将自己定位为:产品、价格、渠道、传播手段等与对手没有100%相似实现差异化的“竞争型跟随者”,打好游击战一样可以非常成功。我们工作的核心,就是协助乐源成长为“有战略眼光善打游击战的山大王”。打好商业游击战,有3条作战原则可作指导:

第一条游击战原则:找到一块小得足以守得住并可以“袭击”敌人的根据地

"星星之火,可以燎原。”《毛泽东语录》

打游击战,要求企业从一块小得足以守得住的根据地起步。即经过严谨筛选,把有限力量聚焦于一个能抵御能固守的细分小领域,小到行业老大不屑扼杀,以便做跟随者依附大趋势迅猛成长的同时,可以采取一些非常手段,时不时向领导者有意识地发起“袭击”,蚕食市场,甚至以燎原之势成为这一细分领域的领导者。细分领域的游击可以分解转换成几层含义:品类游击战、定位游击战、品项游击战、地理区域游击战等。

1、品类的游击聚焦有价值的品类,启动果肉果汁饮料的“游击”型品牌建设

小企业首先要建立舍得观。全线产品是奢侈,只有领导者能担负得起。打游击战的企业适用资源聚焦战略,尽可能收缩战线, 最理想的状态是单一品类。我们介入乐源项目的第一时间是在企业资金允许范围内,权衡发展需要,扮演剪刀手角色,着手寻找到一个有价值的品类——“果粒橙”,并要求让橙汁、可乐等所有没多大意义的品类尽早下线。  

有价值的品类在企业游击战中就好比星星火种,有着燎原之势。乐源之所以锁定果粒橙作为打响游击战的战略突破口,因为其满足了四个重要条件:

第一、橙类饮料消费需求量庞大,市场潜力巨大。中投顾问《2009~2012年中国软饮料行业投资分析及前景预测报告》的数据显示,未来3年中国将成为果汁饮料第一大国,而橙类饮料主导果汁市场,占有70%的全国市场份额,年需求以20%以上的速度猛增,呈现大蛋糕诱人的市场态势;

第二、果粒橙已成为整个橙类饮料的品类发展趋势。美汁源果粒橙刚上市半年,就在一些区域挤占了统一鲜橙多的第一地位,迄今仍以25.1%的市场份额傲居榜首,成为果汁领域的市场领头羊。百事纯果乐鲜果粒2009年的重磅加入,与美汁源抢占新领域。这两大巨头仅作为市场教育者的身份存在,竞争格局的成型还为时过早,品类发展前景广大;  

第三、果粒橙品类的品牌现状有一定的垄断度,适于跟随策略的展开。美汁源果粒橙上市后,康师傅果粒柳橙、统一果粒多、娃哈哈ACE果粒橙、达利园果粒橙等跟随者相继出现,但营销动作甚少、传播力度甚小,竞争对手的不作为,在很长一段时间内成就了美汁源的一家独大。纯果乐鲜果粒加入后,形成二元相争的“太平盛世”。并不混乱的竞争环境,给予作为跟随者的乐源果粒橙生存和成长空间;

第四、结合乐源公司自身的核心竞争力,产品具备了形成差异化的条件。要做“竞争型跟随者”,最有利的支持条件是产品硬件上形成差异化。具备物质属性特色,就不会被领导者先入为主的产品认知阴影所掩埋。生产果粒橙等含果肉的果汁,有一定技术含量和技术壁垒,所以市场上没有出现大规模的跟进品牌,不像橙汁,已涌入一大堆大大小小的竞争者。乐源在这方面恰好拥有独特竞争力,可与领导者产生区隔,甚至可有效打压新的跟进者,进入这一领域水到渠成。

真正的品牌是消费者心智中代表特定品类的名字或符号,在找到有巨大品类价值的果粒橙后,我们更加认为乐源首先必须坚持旗下产品专业化。其次必须及时实现品牌化,通过游击战略战术,进行相对独立鲜明的具有一定市场战斗力的品牌打造,才能真正得到消费者心智认同,产品售卖才会有明显提升,企业才可持续发展。我们为企业制订了一套系统的游击战略战术,指明此阶段明确的方向和目标,意图将乐源创建成以果粒橙为拳头品项的果肉果汁饮料的游击型品牌。          

2、定位的游击“乐源果粒橙,双倍果粒”,优价错位游击  

创建品牌,确立定位。没有定位就没有品牌,正确的品牌战略来自正确的定位,这就是营销战争首要解决之根本问题。

为乐源果粒橙确立精准的定位,先要了解跟随的竞争对手。占据品类开创者地位、拥有强大“可口可乐”品牌背书的美汁源果粒橙,于2004年4月上市力推以来,“特加柔取的阳光果肉”的品类卖点在传统橙类饮料中有突出吸引力,为品类做了大量市场教育及铺路工作;“饱满果粒嚼得到”的纯果乐鲜果粒,同样有“百事”为强大背书的重量级选手,采用更优产品策略正面攻击,暗示美汁源果肉残缺、不完整,建立具体区隔,并力争提升品类的标准。

乐源果粒橙作为跟随的游击型品牌,以市场强者为竞争目标,但绝不能以之为标杆作完全仿效。面对强大的对手,要说服消费者试用新品牌、要超越领先品牌在形象及定位上的先入优势、激发立即的购买动机,就要不懈地实现差异化运作,在重重障碍里发掘突破口。

营销的唯一目的是攻占消费者心智位置,谋求制高点,洞察心智真实需求是企业制定一切战略的依据。研究消费者后发现,纯果乐鲜果粒现身前,市面上持续存在对美汁源果粒橙“果肉状态变碎变少”的不满声音,但一家独大的局势令消费者概念单一,缺乏判断依据和衡量标准,对品类的认知仅停留在“有果肉”的粗浅层面,而纯果乐鲜果粒为消费者扫了盲,真正看得到嚼得到的饱满果粒是其上市热销的原因。

消费者给予了重要启示,果粒就是衡量果粒橙品类的标准,消费者期待着品类的不断升级。通过试饮对比发现,乐源果粒橙具备了竞争优势。乐源的果粒满足了饱满完整的最新标准,重要的是量更多!这是非常直观的、强势独特的产品力支持。能否充分利用这一条件达成消费者可感可知的竞争优势价值转换,是实施游击战略成功的关键。 

经典的成功案例是我们的前车之鉴。百事的5分钱两份货,在可口可乐销售额26倍于百事时,这一战略使百事销量第一次超越了可口取得胜利;统一的“来一桶”,统一切入大陆市场的时间落后于康师傅,康师傅主导60%的市场份额,统一仅有10%。统一推出两块面饼的来一桶,袭击康师傅的一块面饼,改变了方便面重度消费群的选择路径,借此攀升到30%的市场份额,康师傅则下降到45%。取胜的品牌实质上都是以不同的形式启动了优价错位游击战,打了一手漂亮的实惠牌。

战略思路已非常清晰:运用“优价错位”的方法,以内容物为差异化因素,为乐源果粒橙定位“乐源是升级版的双倍果粒的果粒橙”,用掷地有声的买点打响游击战的第一枪。为此,企业在我们的建议下,将原来每100ml果汁含3-5克果粒,升级到现在的每100ml果汁含果粒6克以上,与美汁源果粒橙、纯果乐鲜果粒形成相近价格多一倍果粒的实质区隔。自然而然地传导出双倍果粒不只是乐源果粒橙的升级,同时是果粒橙整个品类的升级,是从少果粒升级为多果粒的错位概念联想。制造出与其它产品之间的差异化、距离感、价值感。

中国特色的市场决定了物美价廉永远更受消费者青睐,尤其在广大的三、四线市场,价格尤具敏感性,重实惠选实惠是常规心理。许多跟随品牌便习惯性地用更低的价格去争取顾客,这是制约品牌良性成长的陷阱,在顾客心智中,价格与价值是成正比的,当一个新品牌以比主流消费更低的价格出现时,顾客很自然就归类到更低等级的消费而不愿尝试选择。因此,我们一开始就明确了竞争导向的定价:乐源果粒橙的售价必须与美汁源果粒橙同价或者接近。而双倍果粒的提出,给消费者打出了一张“别样完美”的实惠牌,在美汁源果粒橙面前明目张胆地赢得了他们的心。

双倍果粒定位的终极目的,是满足消费者喝“果粒”的最原始出发点,给予更强大实在的消费替代理由,让品牌轻松袭入心智,从优价错位游击角度构建核心消费拉力。2010年将围绕“双倍果粒”,展开传播、促销、终端陈列等所有必要的营销战术配称,形成综合消费拉力。

●15秒广告传播 

“果粒在哪里?乐源果粒橙,双倍果粒。乐源果粒橙,果粒双倍,口感升级。乐源果粒橙,双倍果粒!”,营销说辞紧紧围绕双倍果粒,多次重复,单纯有力,力求将双倍果粒深深嵌入消费者心智。

●促销战术 

“开盖有奖,再来一瓶!”,450ml的双倍果粒+再来一瓶,通过优价之外再优价吸引购买。2009年康师傅再来一瓶搞得轰轰烈烈,几乎卖断货,其巨大诱惑力已得证实。“乐源2.5L喜庆装,送12个节日喜庆杯”,可口可乐常用促销手段是大瓶装赠送6个纸杯,乐源双倍果粒对应美汁源的“单倍”果粒,体现在促销上则以12个纸杯对应美汁源的6个纸杯,多送一倍。

●包装大调整 

乐源果粒橙原本的包装是美汁源的粗糙翻版,做竞争型跟随者,有必要打破完全跟风的形象。同属于一个品类的产品,包装形态可以和领导者一致,但颜色上必须对立,这样货架效应才可形成反差,达到吸引心智资源的效果,例如可乐红VS百事蓝。乐源果粒橙的包装则由橙红主色调,改头换面为代表天然的绿色调,并在显眼位置突出强调双倍果粒的信息。 

3、品项的游击2.5升喜庆装,传统节假日的战略尖刀

任何企业都有必要打造代表品项,尤其是小型企业。因为集中品项,才有利于在顾客产生品类需求时,被最突出记忆和优先选择;再者小品牌缺乏力量,需要集中兵力在某个品项上取得局部突破以争得第一波源点人群,再带动其他人群消费。

目前市面上美汁源果粒橙的品项规格有:310ml易拉罐装、450ml小瓶装、1.25L常规大瓶装、1.8L特大瓶装。针对此,乐源果粒橙集中主打两个品项:适合个人饮用的主流规格450ml装,以双倍果粒为强大区隔性购买理由,作为常规市场销售贯穿始终;适合集体分享的2.5L装,任何大品牌都有实惠大瓶装,乐源果粒橙推出独有的2.5L品项,更是在实质上实施优价错位游击战,大打实惠牌,避开美汁源450ml的主力品项,袭其弱项实现品项错位竞争。正如和其正聚焦大瓶分享装,一年切割王老吉好几个亿的市场,足见大瓶装不失为一种有效的游击战术。  

2.5L品项的推广安排紧紧围绕传统节假日,以2.5L的超大容量满足分享的需求,突破市场。

4、地域的游击坚持渠道错位,以三、四线市场为主战场

地域游击分两步走:一是集中兵力,在最有把握突破的局部市场建立优势根据地。乐源将江浙、安徽等省份作为战略根据地,做深做透。因为在家门口,物流等企业运营成本可操可控;地方人口密集,消费能力相对较强;华东华中地区,果粒橙品类接受度高。

二是坚持渠道错位竞争。美汁源果粒橙、纯果乐鲜果粒等强势品牌的根据地及堡垒市场都在一、二线市场,销售渠道覆盖密集、无懈可击,乐源若与其短兵相接,无异于以卵击石。最明智的做法是不进大城市,不打一、二线,固定三、四线市场为主战场,重点游击在竞争对手未加重视,资源势力、品牌认知相对薄弱的地方,慢慢渗透,实现跟随成功的战略目的;一、二线市场可作为形象辅助的作用存在。三、四线市场的10亿农村人口是中国最庞大的潜在消费群体,且品牌忠诚度较差,培养转化成本低。小企业在中低端市场如鱼得水,较易取得成功。舒蕾当年就是将营销重心错位到宝洁公司精力不及的三、四级市场,集中资源开拓,杀出一片天地。

游击战原则:无论多么成功,也不能像领导品牌那样去行动

"凡是敌人反对的我们就要拥护,凡是敌人拥护的我们就要反对!”《毛泽东语录》

在小企业没有成长为真正的大企业前,小企业和大企业就像敌我双方,永远存在质的区别。倘若跟领导品牌走一样的路、做同样的事,甚至还想超越领导品牌走在前面,是痴人说梦。小企业的游击战略战术跟大企业所采取的战略战术恰恰要背道而驰,包括代言人的选择、广告的投放、公司的运作体制等营销配称的方方面面,小企业绝对不能好高骛远地跟着大企业依葫芦画瓢。美汁源是怎么做的,乐源就坚决和它不同。

1、代言人的游击

在品牌产品如云的市场,新生品牌要想一夜成名,并对消费者购买行为施加立竿见影的影响,最佳的方法就是寻找到匹配的代言人,利用高关注度的明星来助阵。乐源作为游击企业,一方面要尽量避免与强大竞争者发生正面冲突,另一方面要化弱势为优势,开辟自己的发展空间。运用什么样的代言人,才能与两大品牌不同、与作为游击品牌的身份相匹配、与三、四线源点人群相呼应?

美汁源果粒橙先是选择刘青云,再是中国体操队,最近更换歌坛天王陈奕迅为形象代言人,纯果乐鲜果粒的代言人则是影坛新贵古天乐。两大巨头均选择了一线城市熟悉的男明星代言,且广告调性偏向小资、白领风格,均为表明一线品牌的地位,符合一线目标消费人群的喜好。

我们则锁定姚晨为代言人,主要经过四方面因素考量:1、相匹配的说服力。《武林外传》、《潜伏》等电视剧的火爆,使姚晨在三四线市场的重度消费人群中也拥有非常高的知名度,能够承担意见领袖的重任,创造消费趋势;2、新鲜感的知名度。其他广告热门大牌明星使用过滥,造成了心智疲劳和判断混乱,而大众明星姚晨尚属广告新鲜人,是又一重的广告关注焦点,同时造成鲜明的品牌识别,起到剑走偏锋,出其不意的效果;3、合理化的性价比。代言人作为乐源果粒橙的一项资本投入,应力求选择最合适的,以期凭借其说服力和影响力对品牌势能提升及销售产生合理化的产出。4、针对性的区隔力。姚晨不属于极品美女,但以她独特的形象,不会淹没在众多俊男靓女中,反会与刘青云、陈奕迅、古天乐等男明星站在同一平台上,与之区隔,形成难能可贵的优势。

2、广告媒体投放的游击

美汁源果粒橙广告重点投放在经济发达的南方市场、大都市以及省会市场。所投放的频道以央视、卫视为主。乐源果粒橙却不能大面积的在高端媒体上铺广告,因为两者不在一个级别上,只要能发生对比的地方,就不能同时出现。所以乐源果粒橙的广告在湖南卫视极少出现,偶尔在高端卫视上发出声音是为了给经销商信心,将主要的广告预算聚焦在安徽影视、河南都市频道等在当地普及率收视率相当高的地面频道,紧密配合铺货渠道,绝不浪费。这就是游击智者的生存之道。

3、公司作战模式的游击 

迅速决策是小企业运作体制上的巨大优势和营销法宝,在与大企业展开游击战时尤为重要。大企业的弊端是管理、决策程序复杂,时效慢。而乐源和诸多小企业一样,大事要事都是老板亲自操刀作主,可以灵活简便地应对市场变化,随时及时地修正企业的行动方向和纲领。这是小企业要保持和发挥的优势作战模式。  

另外,游击企业应该让一线人员所占的比例尽可能高一些,不能像大企业那样让一半以上员工的工作浪费在为其他员工提供服务上。小企业尤其需要在强化执行力上多下功夫,打造高绩效的一线营销执行团队。因为再好的游击作战计划,没有很好地执行落地,都是是纸上谈兵。

第三条游击战原则:打不赢就走,走是为了再打   

"打得赢就打,打不赢就走。”《毛泽东语录》  

毛泽东在上世纪60年代谈如何打仗时就说道:打仗没有什么巧妙,简单说就是两句话,打得赢就打,打不赢就走。打得赢就是集中兵力消灭敌人。打不赢呢?就走,走得远一点,使敌人不知你到哪里去了。“打得赢就打,打不赢就走”说的是“打”与“走”的关系,光走不打是逃跑主义,光打不走是拼命主义。在扶植乐源果粒橙成长的同时,我们也提前给乐源预了警,乐源在跟随游击中万一引起美汁源这类大企业的注意,就要随时准备撤离。一旦遭遇其强攻令战局转为不利,阵地守不住,得不到应有的利润,就要毫不犹豫地迅速放弃果粒橙这个品类,结束被动局面。一个打游击战的小企业是没有多余的财力兵力资源浪费在注定失败的拼命上的。

"打不赢就走”,主要体现游击队的机动性作战特点,没有固定的作战战线,哪里好打就在哪里打。乐源公司好就好在船小好调头,当顺利撤退,并发现一个新的市场机会时,作为具备灵活优势的游击企业,可以随时开辟新阵地,再战斗。

三、下一步的战略构想—成为果肉果汁品类代表品牌

”抓战略主要抓两点,一是抓主动权,二是抓战略方向。”——毛泽东 

战略总的来讲就是要把握住大的竞争方向,并尽一切办法和措施来争取和落实战争主动权。乐源将来只有果粒橙明显是不够的,需要做进一步的战略方向规划和构想。

1、果粒橙在乐源品牌中的地位是战略尖刀

果粒橙是乐源在品牌导入期必须打造的单一焦点品项,起战略尖刀的作用,让乐源品牌快速切入心智,而不至于因多品项而引起心智混乱。

但是,单一品项不能使乐源品牌顺利成长。一是单一品项不能多点开花,限制了企业和经销商的赢利能力,不能调动经销商推广热情,直接影响乐源品牌进入消费者心智。二是会使品牌在终端的陈列排位显得单薄,造成品牌视觉单一和品牌气势“弱”,容易被消费者忽视,对乐源的心智占位不利。三是相对于已经衍生出多品项的美汁源,单一品项的乐源在竞争中会陷入多品项阵容的包围,使成长受到遏制。

2、含果肉的果汁是消费者消费果汁的必然趋向,是饮料企业的竞争方向   

除了美汁源一口气推出了四项添加果肉的果汁新品外,娃哈哈最近也在广告中力推含果粒的 Hello C柠檬汁。饮料巨头正是以敏感的嗅觉,以最快的速度顺应了消费者的需求变化,他们的营销动作反应代表了整个饮料行业的发展竞争方向。果汁近二十年的调整升级,由汇源、都乐的100%高浓度果汁,到农夫果园的30%中浓度果汁,再到鲜的每日C、鲜橙多的10%低浓度果汁,直到现在的添加果粒的果汁,呈现清晰的发展脉络。可以预见,果粒果汁的升级必将是往多果粒方向发展。

因此,乐源在下一阶段重点推果粒橙之余,宜发展多品项,适度拓展产品线。具体来说,围绕经前期运作打下基础的“双倍果粒”的核心认知优势,尽快投入研发新品项工作,一是紧跟美汁源,二是紧跟果汁饮料热点,哪个果汁卖得好就加入果粒,不断分化出和果粒果汁大品类相关的,可以延续乐源核心竞争力的新产品,时机一旦成熟,再推出新品类,做到满足不同消费口味和消费场合需求,起到丰满渠道和终端陈列排位的效果。同时,紧盯美汁源打实惠牌,获得持续销售增长,夯实在消费者心智中的定位,最终达到成为果肉果汁品类代表的企业愿景。

前途是光明的,道路是曲折的

中国市场特色之一就是市场太大了,小企业有大把打游击做跟随的机会。跟随是小企业谋生存的便捷之路,但不能成就企业良性、持续发展。而商业游击战的威力在于,赋予企业顽强的生命力和持续的灵活性,使小企业有机会成长为类似娃哈哈那样的竞争型大跟随者,在市场的某一领域长久立于不败之地。毛泽东首先将游击战提升到了军事战略的高度,游击战最后挽救了中国,现在也一样可以帮助许多本土小企业崛起。

前途是光明的,道路是曲折的。弱肉强食,优胜劣汰,是市场永恒的法则,面对激烈残酷、瞬息万变的市场竞争,无论是乐源还是其它小企业只要运用好了文中所述的三条游击战作战原则,依靠正确的战略指导,建立并实施系统的营销发展规划,就能确保不在跟随中迷失方向,并能在正确的轨道上一步一步,扎实地形成自身的竞争优势,最终点燃燎原的星星之火。

尚飞|快消品营销咨询黑马机构

  • 关于尚飞

    尚飞品牌营销有限公司,致力于产品畅销方法咨询及教练,是咨询行业近些年广受关注,集战略咨询、营销教练、品牌创意于一体的服务商。受营销战略定位大师特劳特和里斯先生思想的启发,我们总结出一套务实有效的“尚飞产品畅销方法”,帮助中国的快消品企业创造了众多的营销奇迹。目前,尚飞方法已被视为秘笈在行业内流传,我们也非常愿意把这些通过血与火的洗礼,通过数以亿计金钱实践总结出来的方法,和更多老板、创业家们分享。

  • 战略/营销/品牌/咨询与教练执行

    战略咨询

    营销竞争战略

    品牌定位

    品牌战略

    竞争方法培训

  •  

    超级购买理由

    超级注意力

    品牌与包装

    广告创意拍摄

    终端形象生动化

  •  

    招商与推广策略

    销售管理制度

    销售队伍能力教练

    产品推广执行

    产品推广教练

  • 我们的客户

    香飘飘奶茶

    六个核桃

    银鹭集团

    耐斯澎澎

    片仔癀集团

  •  

    雀巢咖啡

    红牛饮料

    湖北福娃

    正大集团

    中闽魏氏

  •  

    泰山集团

    金翼纯粮蛋

    维莱营健药业

    浙江乐源

    爱蒂思

  •  

    王老吉夏桑菊

    九朵玫瑰

    金龙泉啤酒

    福建亲亲

    武夷日化

尚飞荣誉