乐源，星星之火，可以燎原

一提及“游击战”，不少企业负责人会心生抵触，觉得这是小打小闹，成不了气候。但在我看来，这种认知存在明显偏差。毛泽东主席潜心多年的游击战实践，核心目标就是为了取得最终的更大胜利。对于资源匮乏的中小企业而言，在没有实力打“正规战”（正面抗衡领导品牌）时，打游击战是实事求是的唯一正确选择：通过持续的小规模胜利积累实力、壮大自身，等条件与时机成熟后，再逐步转向正规战。

从商战本质来看，游击战是最具实战意义的竞争形式之一。在中国食品饮料行业，绝大多数中小企业既没有实力与领导者正面抗衡打进攻战，也缺乏资源开创新品类打侧翼战。而游击战恰好能解决这类企业的现实困境：帮助企业在激烈竞争中先求得生存，再谋求发展。我曾深度参与的乐源项目，正是这一战略的成功实践——自实施游击战略以来，乐源不仅在招商会上取得圆满成功，收获了热烈的市场回报，企业发展态势也呈现出前所未有的良好局面。事实上，不少如今的大企业也曾靠游击战起家，比如蒙牛早期就是通过聚焦区域市场、差异化产品策略，在伊利的强势挤压下逐步成长起来的。因此，小企业不必反感游击战，关键是把握好作战原则，先解决生存问题，再图长远发展。

二、乐源的问题，也是中国大部分小企业的普遍困境

1.资源匮乏下的“贴身跟随”宿命

乐源初期就是典型的“小米加步枪”式企业：一无规模实力，二没品牌优势，三欠缺资金及管理经验。“输不起”是这类企业的核心死穴，因此“跟随”成为最安全有效的捷径。具体来说，就是找到饮料行业的领袖企业或主流品牌，从模仿式产品切入，在价格、包装、渠道、促销等环节实施跟进策略，避免充当高成本的市场拓荒者——这符合中小企业“低成本试错、高概率生存”的核心诉求。

2.盲目扩张导致的“阵地失守”

刚接触乐源时，我发现其产品线极为繁杂：橙汁、柠檬汁、可乐、冰红茶、冰绿茶等应有尽有。这种求全求大的策略，最终导致绝大多数产品在市场上“卖不好、做不透”，企业沦为了经销商的“加工坊”。更严重的是，在浙江地区的消费者心智中，乐源已形成“低端、品类繁杂、品牌印象模糊”的负面认知。从品牌战略理论来看，这是中小企业典型的“资源分散陷阱”：缺乏战略指导，盲目跟风扩张，没有适当抑制扩张欲望，最终陷入顾此失彼的风险困境。在我过往的经历中，不少小企业正是因为这一问题被拖垮溃败，令人惋惜。

3.竞争加剧下的“生存焦虑”

中国是个庞大的市场，任何一个有潜力的品类，跟随者都不可能只有一家。乐源时刻面临着“前有虎、后有狼”的竞争局面：前方有领导品牌的挤压，后方有同类中小企业的追赶。如何寻找长期竞争优势、获取更多市场份额，成为乐源这类市场追随者必须解决的核心问题。

综合来看，装备精良不足、盲目跟风、缺乏自我定位，是乐源当时面临的迫切问题。结合其实际情况，我判断：打游击战、做“竞争型跟随者”，是解决这些问题的唯一正确战略选择。这里的“竞争型跟随者”，并非简单复制模仿，而是在产品、价格、渠道、传播等环节与对手形成差异化，在跟随中寻找突破机会。

三、打好游击战，做“竞争型跟随者”一样能成功

从中国革命到古巴革命、越南战争，历史事实反复证明了游击战的威力。小企业若能摆正位置，将自己定位为“竞争型跟随者”，打好游击战一样可以取得成功。我们服务乐源的核心工作，就是协助其成长为“有战略眼光、善打游击战的山大王”。结合品牌策划经验与实战案例，我总结出三条商业游击战的核心作战原则，为乐源的战略落地提供指导。

第一条游击战原则：找到一块小得足以守得住并可以“袭击”敌人的根据地

毛泽东主席曾说“星星之火，可以燎原”，这句话同样适用于商业游击战。打游击战的核心前提，是从一块小得足以守得住的“根据地”起步：即通过严谨筛选，将有限资源聚焦于一个能抵御、可固守的细分领域。这个领域要小到行业老大不屑于扼杀，同时又能让跟随者依附大趋势迅猛成长；在此基础上，还可以采取针对性策略，时不时向领导者发起“袭击”，蚕食其市场份额，最终以燎原之势成为该细分领域的领导者。具体来说，细分领域的游击可分解为四个维度：品类游击战、定位游击战、品项游击战、地理区域游击战。

1.品类游击：聚焦有价值的品类，启动果肉果汁饮料的“游击型”品牌建设

小企业首先要建立“舍得观”。全线产品布局是奢侈的，只有行业领导者才能担负得起。对于打游击战的企业，资源聚焦战略是核心——尽可能收缩战线，最理想的状态是聚焦单一品类。我们介入乐源项目后，首要工作就是扮演“剪刀手”角色：在企业资金允许范围内，权衡发展需要，筛选出一个有价值的品类作为战略突破口，同时要求橙汁、可乐等无核心竞争力的品类尽早下线。最终，我们锁定了“果粒橙”这一品类。

有价值的品类，就如同游击战中的“星星火种”，具备燎原之势。我们之所以选择果粒橙，是因为它满足了四个关键条件，这也是我们评估新品类价值的标准方法论：

第一，市场需求庞大，潜力巨大。中投顾问《2009～2012年中国软饮料行业投资分析及前景预测报告》的数据显示，未来3年中国将成为果汁饮料第一大国，而橙类饮料主导果汁市场，占据70%的全国市场份额，年需求以20%以上的速度猛增。从品类生命周期理论来看，橙类饮料正处于成长期，市场空间广阔，适合中小企业切入。

第二，果粒橙已成为橙类饮料的核心发展趋势。当时美汁源果粒橙上市仅半年，就在部分区域挤占了统一鲜橙多的第一地位，此后一直以25.1%的市场份额傲居榜首；2009年百事纯果乐鲜果粒重磅加入，与美汁源共同抢占这一细分领域。这两大巨头本质上是“市场教育者”，行业竞争格局尚未完全成型，品类发展前景广阔，为跟随者留下了成长空间。

第三，品类竞争环境相对宽松，适于跟随策略展开。美汁源果粒橙上市后，康师傅、统一、娃哈哈、达利园等品牌虽相继推出同类产品，但营销动作甚少、传播力度薄弱，长期成就了美汁源的“一家独大”；纯果乐鲜果粒加入后，市场形成二元相争的格局，竞争环境并未陷入混乱。这种相对稳定的竞争格局，为乐源果粒橙提供了生存和成长的空间。

第四，乐源具备产品差异化的核心竞争力。做“竞争型跟随者”，最核心的支撑是产品硬件上的差异化——只有具备独特的物质属性特色，才能避免被领导者的产品认知阴影所掩埋。生产果粒橙等含果肉的果汁，存在一定的技术含量和技术壁垒，因此市场上并未出现大规模的跟进品牌（这与普通橙汁市场的激烈竞争形成鲜明对比）。而乐源在果肉果汁生产方面恰好拥有独特优势，能够与领导者形成区隔，甚至可有效打压新的跟进者，进入这一领域可谓水到渠成。

从定位理论来看，真正的品牌是消费者心智中代表特定品类的名字或符号。找到果粒橙这一有巨大价值的品类后，我们进一步明确：乐源必须坚持产品专业化，同时及时推进品牌化——通过游击战略战术，打造相对独立、鲜明且具备市场战斗力的品牌，才能真正获得消费者心智认同，提升产品销量，实现企业可持续发展。基于此，我们为乐源制订了一套系统的游击战略战术，明确了该阶段的核心方向和目标：将乐源打造为以果粒橙为拳头品项的果肉果汁饮料游击型品牌。

2.定位游击：“乐源果粒橙，双倍果粒”，实施优价错位游击

创建品牌的核心是确立定位——没有定位就没有品牌，正确的品牌战略源于正确的定位，这是营销战争首要解决的根本问题。为乐源果粒橙确立精准定位前，我们先对核心竞争对手进行了全面分析：

作为品类开创者，美汁源果粒橙依托可口可乐的强大品牌背书，2004年4月上市后力推“特加柔取的阳光果肉”卖点，在传统橙类饮料中形成突出吸引力，为整个品类做了大量市场教育工作；百事纯果乐鲜果粒则以“饱满果粒嚼得到”为核心诉求，同样拥有百事的强大背书，采用更优产品策略正面攻击美汁源，暗示其果肉残缺、不完整，试图建立新的品类标准。

乐源果粒橙作为游击型跟随品牌，以市场强者为竞争目标，但绝不能完全仿效。面对强大对手，要想说服消费者试用新品牌、超越领先品牌的先入优势、激发即时购买动机，就必须实现差异化运作，在重重障碍中发掘突破口。而营销的唯一目的，就是攻占消费者心智中的有利位置，谋求制高点——洞察消费者心智的真实需求，是制定一切战略的核心依据。

通过消费者调研我们发现：在纯果乐鲜果粒出现前，市场上就已存在对美汁源果粒橙“果肉变碎、果粒变少”的不满声音，但由于美汁源一家独大，消费者缺乏判断依据和衡量标准，对品类的认知仅停留在“有果肉”的粗浅层面；而纯果乐鲜果粒的上市，让消费者意识到“饱满完整的果粒”才是更好的选择，这也是其上市即热销的核心原因。这一发现给了我们重要启示：果粒的数量和状态，已成为消费者衡量果粒橙品类价值的核心标准，消费者期待品类不断升级。

通过试饮对比我们进一步确认，乐源果粒橙具备明确的竞争优势：不仅果粒饱满完整，满足最新的品类标准，更关键的是果粒含量更多！这种直观的产品力优势，是实施游击战略成功的关键——能否将其转化为消费者可感知的竞争价值，直接决定了品牌的市场表现。

历史上的经典案例为我们提供了借鉴：当年百事凭借“5分钱两份货”的策略，在可口可乐销售额是其26倍的情况下，首次实现销量超越；统一则凭借“来一桶”（两块面饼）切入方便面市场，当时康师傅主导60%的市场份额，统一仅占10%，而这一差异化策略改变了重度消费群的选择路径，使统一市场份额攀升至30%，康师傅则下降到45%。这些品牌的成功，本质上都是以不同形式实施了“优价错位游击战”，精准击中了消费者的“实惠”诉求。

基于此，我们的战略思路逐渐清晰：运用“优价错位”方法，以内容物（果粒含量）为差异化核心，为乐源果粒橙确立“升级版双倍果粒果粒橙”的定位，用掷地有声的卖点打响游击战的第一枪。为此，我们建议乐源将原来每100ml果汁含3-5克果粒，升级到每100ml含6克以上果粒，与美汁源、纯果乐形成“相近价格、多一倍果粒”的实质区隔。这一定位不仅凸显了乐源果粒橙的产品升级属性，更巧妙地传递出“这是整个果粒橙品类的升级”的认知，制造出与竞争对手之间的差异化、距离感和价值感。

需要特别强调的是，中国市场的特色决定了“物美价廉”永远受消费者青睐，尤其是在广大的三、四线市场，消费者对价格敏感度极高，重实惠、选实惠是主流心理。但不少跟随品牌会陷入“低价竞争陷阱”——习惯性以更低价格争取顾客，却忽视了“价格与价值成正比”的消费者心智规律：新品牌若定价低于主流水平，很容易被消费者归类为“低端产品”，反而降低购买意愿。因此，我们一开始就明确了竞争导向的定价策略：乐源果粒橙的售价必须与美汁源相近或持平。而“双倍果粒”的定位，相当于给消费者打出了一张“别样完美”的实惠牌，让乐源在不降低品牌定位的前提下，成功赢得了消费者的青睐。

“双倍果粒”定位的终极目标，是满足消费者喝“果粒”的原始需求，给予其更充分的消费替代理由，让品牌轻松切入消费者心智，从“优价错位”角度构建核心消费拉力。2010年，我们围绕这一定位，规划了一系列营销战术配称，形成综合消费拉力：

●15秒广告传播：广告说辞紧紧围绕“双倍果粒”展开，“果粒在哪里？乐源果粒橙，双倍果粒。乐源果粒橙，果粒双倍，口感升级。乐源果粒橙，双倍果粒！”——通过多次重复核心卖点，力求将“双倍果粒”深深嵌入消费者心智。这种简单有力的传播方式，符合中小企业“低成本、高效率”的传播需求。

●促销战术：一方面推出“开盖有奖，再来一瓶”活动，以450ml双倍果粒产品搭配“再来一瓶”福利，在“优价”基础上进一步提升购买吸引力——2009年康师傅“再来一瓶”活动的成功已充分证明了这一模式的巨大诱惑力；另一方面推出“乐源2.5L喜庆装，送12个节日喜庆杯”，针对可口可乐大瓶装常赠送6个纸杯的做法，以“多送一倍”的策略强化实惠认知，进一步凸显差异化优势。

● 包装大调整：乐源果粒橙原本的包装是美汁源的粗糙翻版，作为“竞争型跟随者”，必须打破这种完全跟风的形象。这一调整的核心逻辑，恰恰契合定位理论中的“二无法则”与“对立法则”——市场竞争中，最终往往只有两个品牌能占据消费者心智的核心位置，而后来者要想突围，就必须在与领导品牌的统一中找到对立与不同，避免陷入“模仿者”的认知陷阱。用道家的智慧来解读，这便是“反者道之动”：事物发展的规律往往是向相反的方向转化，对于跟随品牌而言，一味跟随领导品牌永无出头之日，因为每一次跟随和模仿，本质上都是在提醒消费者“我是模仿者”，反而会强化领导品牌的心智地位。当时美汁源果粒橙的包装主色调以橙红为主，市场上多数模仿品牌也纷纷跟风采用相近色调，导致消费者在货架前难以区分，这些模仿品牌最终都沦为美汁源的“陪衬”。我们认为，同品类产品的包装形态可与领导者保持一致（降低消费者的认知门槛），但颜色上必须形成鲜明对立，这样才能在货架上形成强烈的视觉反差，快速抓住消费者注意力（比如可乐红与百事蓝的经典对立，正是这一法则的成功实践）。基于此，我们将乐源果粒橙的包装主色调由橙红改为代表天然、健康的绿色，并在包装显眼位置以加粗字体突出“双倍果粒”核心信息。这一调整让乐源果粒橙在一众橙红色调的模仿者中脱颖而出、鹤立鸡群，成功打造出属于乐源独有的“视觉锤”——这种视觉上的独特性，不仅有效区隔了竞争对手，更让消费者在众多产品中能快速识别并记住乐源，为品牌心智占位奠定了坚实的视觉基础。

3.品项游击：2.5升喜庆装，打造传统节假日的战略尖刀

从品牌运营逻辑来看，任何企业都有必要打造核心代表品项，尤其是中小企业。原因有三：一是集中资源打造单一品项，有利于消费者产生品类需求时优先想起该品牌；二是中小企业资源有限，集中兵力在某个品项上取得局部突破，才能快速积累源点人群，进而带动其他人群消费；三是单一核心品项能形成清晰的品牌认知，避免多品项导致的心智混乱。

当时市面上美汁源果粒橙的品项规格主要有：310ml易拉罐装、450ml小瓶装、1.25L常规大瓶装、1.8L特大瓶装。针对这一格局，我们为乐源果粒橙规划了两大核心品项：一是适合个人饮用的450ml主流规格，以“双倍果粒”为核心差异化卖点，作为常规市场销售的核心产品；二是适合集体分享的2.5L喜庆装——这是我们精心设计的战略尖刀品项。

各大品牌虽都有实惠大瓶装产品，但乐源2.5L品项的独特性在于：避开了美汁源450ml主力品项的正面竞争，转而攻击其在大规格分享装领域的薄弱环节，通过“更大容量、更实惠”的策略实施品项错位竞争。这一策略的有效性，可从和其正的成功中得到印证——和其正聚焦大瓶分享装，仅用一年时间就从王老吉手中切割了数亿元市场份额，充分证明了大瓶装品项作为游击战术的有效性。我们将2.5L品项的推广重点围绕传统节假日展开，利用其超大容量满足家庭、聚会等集体分享需求，成功实现市场突破。

4.地域游击：坚持渠道错位，以三、四线市场为主战场

地域游击的核心思路是“避实击虚”，具体分为两步走：

第一步，集中兵力建立区域优势根据地。我们建议乐源将江浙、安徽等省份作为战略根据地，进行深度运营。选择这些区域的原因有三：一是地理位置优越，作为乐源的“家门口”市场，物流等运营成本可控；二是地方人口密集，消费能力较强，具备市场规模基础；三是华东、华中地区消费者对果粒橙品类的接受度高，市场教育成本较低。通过在根据地市场做深做透，积累渠道资源、品牌口碑和运营经验，为后续扩张奠定基础。

第二步，坚持渠道错位竞争。美汁源、纯果乐等强势品牌的核心市场集中在一、二线城市，其销售渠道覆盖密集、壁垒森严，乐源若与其在此类市场短兵相接，无异于以卵击石。最明智的选择是实施渠道下沉，将三、四线市场及农村市场作为主战场，重点布局竞争对手资源投入不足、品牌认知相对薄弱的区域，通过慢慢渗透实现市场突破；而一、二线市场仅作为品牌形象展示的辅助阵地。

从市场潜力来看，三、四线市场的10亿农村人口是中国最庞大的潜在消费群体，且这一群体的品牌忠诚度相对较低，品牌转化成本低，非常适合中小企业开拓。舒蕾当年正是抓住了这一机会，将营销重心放在宝洁等大企业精力不及的三、四线市场，集中资源开拓终端渠道，最终杀出一片天地。乐源的渠道错位策略，正是借鉴了这一成功经验。

第二条游击战原则：无论多么成功，也不能像领导品牌那样去行动

毛泽东主席曾说：“凡是敌人反对的我们就要拥护，凡是敌人拥护的我们就要反对！”这句话放在商业游击战中同样适用。在小企业成长为真正的大企业前，其与行业领导者的差距是本质性的，若盲目模仿领导品牌的做法（比如广告投放、代言人选择、运营模式等），无异于痴人说梦。小企业的游击战略战术，必须与大企业背道而驰，在营销配称的各个环节形成差异化，才能充分发挥自身灵活优势。对乐源而言，核心就是“美汁源怎么做，我们就坚决不同”。

1.代言人的游击：锁定姚晨，实现目标人群精准匹配

在品牌众多的市场环境中，新生品牌借助明星代言人提升知名度、影响消费者购买决策，是常见的有效手段。但对乐源这类游击企业而言，代言人选择必须满足三个条件：一是避免与强大竞争者正面冲突；二是符合自身游击品牌身份；三是与核心目标人群（三、四线市场消费者）高度匹配。

当时美汁源果粒橙的代言人先后为刘青云、中国体操队、陈奕迅，纯果乐鲜果粒则选择古天乐——两大巨头均选用一线城市消费者熟悉的男明星，广告调性偏向小资、白领风格，目的是强化一线品牌定位。与之相对，我们经过多轮筛选，最终锁定姚晨作为乐源果粒橙代言人，核心考量有四：

一是匹配的说服力：《武林外传》《潜伏》等电视剧的火爆，让姚晨在三、四线市场的重度消费人群中拥有极高知名度，能够有效承担意见领袖角色，引导消费趋势——这符合“目标人群认知度优先”的代言人选择原则。

二是新鲜的知名度：当时广告热门大牌明星被过度使用，已导致消费者心智疲劳和品牌识别混乱；而姚晨当时尚属广告新鲜人，既能吸引消费者关注，又能形成鲜明的品牌识别，达到剑走偏锋、出其不意的效果。

三是合理的性价比：代言人本质上是企业的资本投入，中小企业需追求“投入产出比最大化”。姚晨当时的代言费用相对合理，且能凭借其影响力有效提升品牌势能、带动销售，符合乐源的资源现状。

四是清晰的区隔力：姚晨并非传统意义上的极品美女，其独特的形象的不会淹没在众多俊男靓女中，与刘青云、陈奕迅、古天乐等男明星形成鲜明区隔，进一步强化了乐源的差异化定位。

2.广告媒体投放的游击：聚焦地面频道，实现资源精准落地

美汁源果粒橙的广告投放重点集中在经济发达的南方市场、大都市及省会城市，投放频道以央视、卫视为主，这与其一线品牌定位、雄厚的资金实力相匹配。但乐源作为中小企业，根本没有实力在高端媒体上大面积铺广告——两者不在同一竞争级别，若在同一媒体平台出现，只会凸显乐源的劣势。

基于此，我们制定了“聚焦地面、精准投放”的媒体策略：乐源果粒橙极少在湖南卫视等高端卫视投放广告，仅偶尔投放少量广告以增强经销商信心；将主要广告预算聚焦于安徽影视、河南都市频道等在三、四线市场普及率和收视率极高的地面频道，紧密配合渠道铺货节奏，确保广告投放能直接带动终端销售，绝不浪费一分钱资源。这种“资源聚焦、精准匹配”的投放方式，正是游击企业的生存之道。

3.公司作战模式的游击：发挥灵活决策优势，强化一线执行力

从企业管理角度来看，迅速决策是中小企业的核心优势，也是其与大企业展开游击战的重要法宝。大企业的普遍弊端是管理层级多、决策程序复杂，市场响应时效慢；而乐源这类小企业的优势在于，大事要事均由老板亲自决策，能够灵活简便地应对市场变化，及时修正行动方向和战略纲领。我们反复强调，乐源必须保持并发挥这一优势，避免走上大企业“官僚化”的老路。

此外，我们还建议乐源优化人员结构：尽可能提高一线营销人员的比例，避免像大企业那样“一半以上员工为其他员工提供服务”的资源内耗。中小企业的核心竞争力在于执行力，必须打造高绩效的一线营销执行团队——再好的游击作战计划，若没有强大的执行力支撑，最终也只是纸上谈兵。在服务过程中，我们协助乐源建立了一套简单高效的终端执行标准，确保各项营销战术能够精准落地。

第三条游击战原则：打不赢就走，走是为了再打

毛泽东主席在20世纪60年代谈打仗时曾说：“打仗没有什么巧妙，简单说就是两句话，打得赢就打，打不赢就走。打得赢就是集中兵力消灭敌人。打不赢呢？就走，走得远一点，使敌人不知你到哪里去了。”这句话深刻诠释了游击战的机动性核心——“打”与“走”是辩证统一的：光走不打是逃跑主义，光打不走是拼命主义。

在扶植乐源果粒橙成长的过程中，我们也提前给乐源敲响了警钟：作为游击企业，乐源在跟随过程中若引起美汁源这类大企业的高度关注，必须随时准备“撤离”。一旦遭遇大企业的强力反击，导致战局不利、阵地守不住、无法获得合理利润时，就要毫不犹豫地放弃果粒橙品类，及时结束被动局面。中小企业的资源有限，没有多余的财力、兵力浪费在注定失败的“拼命战”中。

“打不赢就走”，核心体现的是游击队的机动性作战特点——没有固定的作战战线，哪里有机会就到哪里打。乐源的优势在于“船小好调头”，一旦顺利撤退，发现新的市场机会时，就能凭借灵活优势迅速开辟新阵地，再次展开战斗。这也是我们为中小企业制定战略时的重要原则：保持战略柔性，不恋战、不固执，始终以“生存和发展”为核心目标。

四、下一步的战略构想——成为果肉果汁品类代表品牌

毛泽东主席曾说：“抓战略主要抓两点，一是抓主动权，二是抓战略方向。”战略的核心，就是把握大的竞争方向，并通过各种措施争取和落实竞争主动权。在乐源果粒橙初步取得成功后，我们开始为其规划长远发展路径：仅靠果粒橙单一品类，无法支撑企业持续成长，必须进一步明确战略方向，最终目标是成为果肉果汁品类的代表品牌。

1.果粒橙的战略定位：品牌导入期的“战略尖刀”

我们明确指出，果粒橙是乐源品牌导入期的核心焦点品项，承担着“战略尖刀”的角色——其核心任务是帮助乐源品牌快速切入消费者心智，避免因多品项导致的认知混乱。但这并不意味着乐源要永远依赖单一品项，原因有三：一是单一品项无法实现“多点开花”，会限制企业和经销商的盈利能力，进而影响经销商的推广热情；二是单一品项在终端陈列上显得单薄，会造成品牌气势“薄弱”的印象，容易被消费者忽视，不利于心智占位；三是美汁源等竞争对手已衍生出多品项阵容，单一品项的乐源在竞争中会陷入被动包围，成长空间受到遏制。

2.品类延伸方向：聚焦果肉果汁，顺应消费趋势

从行业发展趋势来看，含果肉的果汁是消费者需求的必然方向，也是饮料企业的核心竞争领域。当时的市场动态已充分印证了这一点：美汁源一口气推出了四款添加果肉的果汁新品；娃哈哈也在广告中力推含果粒的Hello C柠檬汁。这些饮料巨头的动作，敏锐地反映了整个行业的发展方向。

回顾果汁行业近二十年的发展脉络，我们发现其呈现出清晰的升级路径：从汇源、都乐的100%高浓度果汁，到农夫果园的30%中浓度果汁，再到鲜的每日C、鲜橙多的10%低浓度果汁，如今已进入“添加果粒的果汁”阶段。结合消费者需求调研，我们判断：果粒果汁的下一步升级方向，必然是“多果粒”——这与乐源“双倍果粒”的核心优势高度契合。

基于此，我们为乐源规划了清晰的品类延伸策略：下一阶段，在重点推广果粒橙的同时，适度拓展产品线。具体来说，围绕“双倍果粒”的核心认知优势，加快新品研发：一是紧跟美汁源的品类延伸节奏，二是紧盯果汁饮料的市场热点，将“果粒添加”策略复制到其他热销果汁品类中（比如苹果汁、葡萄汁等），不断分化出与果肉果汁大品类相关、且能延续乐源核心竞争力的新产品。

我们强调，品类延伸必须遵循两个核心原则：一是保持“多果粒、更实惠”的核心价值不变，避免品牌认知稀释；二是新品项要满足不同消费口味和消费场景需求，起到丰满渠道、优化终端陈列的效果。同时，始终紧盯美汁源等领导者，持续打“实惠牌”，通过持续的销售增长夯实消费者心智定位，最终实现“成为果肉果汁品类代表品牌”的企业愿景。

五、前途是光明的，道路是曲折的

中国市场的一大特色就是“规模庞大”，这为中小企业提供了大量打游击、做跟随的机会。跟随策略是中小企业谋生存的便捷之路，但绝不能成为长期发展的依赖——单纯跟随无法建立核心竞争力，最终只会被市场淘汰。而商业游击战的真正威力，在于赋予企业顽强的生命力和持续的灵活性，让中小企业有机会成长为类似娃哈哈那样的“竞争型大跟随者”，在特定领域长久立于不败之地。

毛泽东主席首次将游击战提升到军事战略的高度，最终依靠这一战略挽救了中国；如今，这一战略思想同样可以帮助众多本土中小企业崛起。但我们必须清醒地认识到：弱肉强食、优胜劣汰是市场永恒的法则，面对激烈残酷、瞬息万变的竞争环境，无论是乐源还是其他中小企业，仅靠游击战是不够的——游击战是“生存战略”，最终还是要通过差异化优势建立品类认知，实现从“游击者”到“领导者”的蜕变。

前途是光明的，道路是曲折的。只要中小企业能够熟练运用文中所述的三条游击战作战原则，依靠正确的战略指导，建立并实施系统的营销发展规划，就能在跟随中不迷失方向，逐步形成自身的竞争优势，最终点燃“燎原的星星之火”。这也是我们作为品牌策划顾问，服务中小企业的核心使命所在。