香飘飘品类战略历程

香飘飘品类战略历程

企业如何抓住品类创新机会?成为开创者后如何坐稳第一位置?

一个老牌区域型企业,发现了一个很有价值前景的新品类。企业要推出全新的产品、全新的品类。如何利用营销战略抢占先机,占领品类中最有价值的定位?随着品类的成长和壮大,跟随进入的实力型企业会越来越多,如何坐稳开创者的位置?

香飘飘奶茶的成功,是近年来中国食品饮料领域少有的开创全新品类成功的案例。作为香飘飘在初创时期的营销战略伙伴,尚扬(中国)公司认为:香飘飘取得今天的成绩,完全是把握了新品类在顾客心智中建立的规律,并用来指导营销战略的合理推进,付诸以强有力的实施的结果。

全新的品类,要在消费者的心智中立足是十分困难的。新品类的失败率通常在80%左右。品类战略的全面实施与科学推进,要求企业和咨询公司有极深度地对心智的理解和把握的能力。当下,由于企业经验匮乏、咨询公司急功近利,根本没有理解品类战略的精髓,项目就草草上马。这也是为什么难有新品类成功的案例的原因。

近年,定位的成功案例有很多,比如,王老吉和江中。但,它们并非是全新品类打造的成功。王老吉是一个存在了一百多年的产品和品牌,并不是全新的产品;江中健胃消食片也是一个比较成熟的产品和品牌,并非从零做起。

香飘飘则不同,它完全是从零开始的全新产品、全新品牌。它的成功,使它更有资格诠释新品类的营销战略规律。

自2005年,尚扬(中国)公司与浙江老顽童食品公司建立全面的营销战略合作后,导入了全面的品类战略思想和方法。在香飘飘起初成长的关键节点,面对竞争和市场变化,做到了精准、高效的咨询指导。

创建品牌的过程就是新品类进入消费者心智,占据心智资源,直至最后将其品类格子占据,成为品类的代名词的战略历程。香飘飘的品类战略历程就是将“杯装奶茶=香飘飘”的心智链接创建并维持的战略历程。

发现新品类:找空格子

香飘飘公司的前身是浙江老顽童食品公司,以生产小棒冰为主,主要市场就在家门口的湖州地区,年营业额不超过三千万,是典型的民营小企业。一个区域型老牌企业,发现了一个很有价值前景的新品类。企业要推出全新的产品、全新的品类。如何利用营销战略抢占先机,占领品类中最有价值的定位?这就是我们建立合作之初共同面临的战略课题。这个有价值前景的新品类就是:杯装奶茶。

生活在现代商业社会中的消费者,为了简化记忆和方便消费,消费者把每一个品类都视为一个独立存在的格子,消费者会根据自己的认知,将自己认为是代表品牌放入格子。比如:方便面的格子里是康师傅,果冻格子里有喜之郎、液态牛奶格子里是蒙牛、薯片格子里是品客……

品类战略的首要原则就是成为品类第一,成为品类的开创者。消费者首先接触的创新品牌时会印象深刻,并很自然的把品牌当成新品类的代表。品类开创者在市场运作方面也占尽优势:新品类的领先品牌进入通路的成本和障碍要比跟进模仿的产品低。

老顽童率先发现了一个尚未被占据的格子:杯装奶茶。根据心智资源的稀缺性和有限性,这个品类必然会形成独立的格子,也必然会诞生一个强势品牌,它能通过品类的成长,而被驱动成长,最终成为能代表品类的品牌。

新品类的价值分析:冬天热饮

不是每个新品类都有机会诞生一个大品牌,有些品类看似很有前景,但仅仅是附和流行的时尚,命运短暂,比如:红极一时的呼啦圈;有些品类产生在很有根基的消费趋势之上,由于受到社会因素、消费因素的推动,它会越来越有价值,比如:附和健康、有机、低脂低糖类食品。

为了更深入地分析杯装奶茶到底有没有商业机会,我们从以下四步开始了研究:

第一步:研究杯装奶茶品类的本质。

杯装奶茶的实质是一款冲调饮料。杯装奶茶在饮料归类中也属于冲调类饮料,就很好地说明这一点。冲调类饮料在速溶咖啡等产品教育下,在心智中已经成为“热饮”的代名词。冲调饮料的品类本质就是:热饮,这个违背不得。

在此之前我们曾经多次表态,对PET瓶装奶茶项目不看好,也是这个原因。奶茶是用热水冲调来喝的,热热的,才是它的本质。如果把奶茶PET放在冰箱里,冷冻着喝,不是说不可以,而是它违背了冲调类饮料的本质,不可否认有消费者会喜欢PET奶茶,但绝不会有杯装奶茶的市场容量大,也不会从更冰爽的碳酸、茶、果汁饮料中抢得多少份额。三片罐咖啡市场一直没有起色,也是这个原因。

第二步:发现有价值的心智空缺。

那么,既然发现了杯装奶茶的本质,在目标消费群心智中,有没有这个空缺呢?

我们研究发现,饮料类中:碳酸饮料、茶饮、果汁、纯净水等几大主流饮料风行快消品市场,在饮料最大的消费人群青少年的心智中,以上饮料的共性特点是:解渴、冰爽,是属于夏季的饮料。很多饮料的广告情节,都是在炎热的夏季、太阳下高温运动、加块冰块冰爽一下。这在无形中也推动了饮料是夏季的快消品的主角。而,相反的青少年在冬天里该喝什么饮料则存在空缺,所以“冬天热饮”存在心智空缺。

热饮并非仅仅有奶茶,即溶咖啡、袋泡茶也属于热饮范畴,但即溶咖啡、袋泡茶属于年龄偏大的消费群,它们在青少年心智中被定义为“老一代”的热饮。在青少年心智中一直存在新一代“冬天热饮”的心智空缺。尤其是带有港台时尚流行文化背景的奶茶,更深入地体现了全新的身份。

“冬天热饮”会不会局限香飘飘的发展?冬天热卖的杯装奶茶在一般企业家眼里是一款有先天缺陷的产品,就是季节属性太强,不易做大。这点也很好地为香飘飘做了竞争的屏障,让很多大品牌不看好杯装奶茶项目。为香飘飘的成长抢得了时间。

品牌是靠聚焦打造的,一个代表冬天热饮的饮料肯定没有一个代表四季饮料的市场大,但,竞争要看竞争对手留给你的机会和自身品类的本质。如果非要违背品类本质,诉求泛化模糊,就会顾此失彼,结果什么都代表不了,成为没有消费理由的产品。旭日升冰茶成功后,推出旭日升暖茶,想让一个品牌指代两个截然不同的季节品类,结果消费者变的摇摆,旭日升品牌也在摇摆中消亡。

第三步:品类原型的研究。

顾客的心智是天然地寻找最有心智预期的产品,心智对自己比较熟悉、或认为自己熟悉的产品,会更加信任。这点也说明,心智缺乏安全感。

从2000年左右,开始在城市的街头风行来自台湾、香港的奶茶铺。通过多年教育,“杯装奶茶”已经成为青少年流行的时尚饮品。顾客心智已经接受并流行这种新形态的饮料。香飘飘率先通过工业化生产,安全、健康、便捷的优势,使其具备了替代街边奶茶铺的充分理由。

冲调奶茶的品类原型:街边奶茶铺起到关键性的先导作用,使消费者对杯装奶茶并不感觉陌生。

第四步:形成品类战略:杯装奶茶=香飘飘

通过前期系统、深入的分析,明确:香飘飘,要成为市场上第一个“开创杯装奶茶”的品牌。香飘飘通过占据杯装奶茶本质属性“冬天热饮”,借助街边奶茶铺的先导教育,利用心智力量来推动杯装奶茶品类的发展与壮大。香飘飘在杯装奶茶的发展中,成为品类领导品牌。

现在,我们看到很多把谷物杂粮、豆浆、牛奶、果蔬等形式的产品装进纸杯,但,这些怪异的混合产物,完全没有借助心智的推力,顾客的心智也很难容下新的、不同的“奶茶”,走这条路的后来者,没有突破的可能性。

随后在4年的服务过程中,尚扬(中国)公司把重要的起步开创期分成了四个阶段,分别为品类塑造期、品类占位期、拓宽品类期、品类防御期:

第一阶段:品类塑造(2005年)

品类塑造期是指,在品类战略规划的初期阶段,对新品类的营销重要方面,进行核心战略规划。在这个时期,香飘飘完成确定了营销战略基本要素:命名、产品、定价、势能渠道。

完美的品牌命名:香飘飘

品牌命名是营销中最重要的决策。品牌命名的最佳方向是,能启动战略定位,让消费者听到、看到品牌命名,就能认知到产品的定位。

香飘飘命名的好,就在于它很直截了当地占据奶茶第一感知特性:香。

并完全符合命名的基本原则:简洁、清晰,好听、易记。

由于香飘飘这个形容词,给人的印象太过接近通用名,有些企业还想抓这个空子,跟进香飘飘。香飘飘是通用名还是专有名?确实曾经是老顽童和后来者之间的命名争论。但通过抢先注册,使香飘飘成为了老顽童的专有品牌名。这个示例也在此说明,好的命名接近于消费者心智认知中很熟悉的一种感觉,听到这个命名,你感觉越亲切,陌生的顾客第一次听到也会有这种发自内心的熟悉感,这在传播中增加了品牌的力量。

产品:杯装奶茶产品的四项重大革新

品类战略的思考原点是在顾客心智,但产品的创新因素也起到重要的推动作用。如果没有全新的产品和创新的要素,新品类也就没有的成长的后劲,最终只会成为漂浮在空中的概念。

香飘飘之前的街边奶茶铺采用的是淀粉粒作为珍珠,而香飘飘考虑到淀粉粒不易泡开,就开创性采用“椰果包”。奶茶铺采用的是长吸管,香飘飘考虑到包装的要求,率先采用“折叠吸管”。更具创新性的是,在尚扬的建议下,香飘飘采用了创意来自星巴克咖啡的、凸显价值的“高盖”设计。这三大产品层面的创新,使杯装奶茶有同于街边奶茶铺的奶茶也有异它们;使香飘飘即是街边奶茶铺的替代者,又是工业化杯装奶茶标准的制定者。

根据中国人节庆有送礼的习惯,香飘飘还是第一家采用“奶茶礼品装”的企业。定价为38元~40元亲情送礼,在江浙、湖北、湖南一带特别风行。

品牌识别:突出“热饮”的视觉符号

如何通过视觉传达“冬天热饮”的概念?

视觉符号是品牌识别系统中核心,占据“冬天热饮”的香飘飘奶茶要在符号方面,最简洁的方式,让受众理解,它的易读性和区隔性,就很重要。香飘飘采用了突出“热饮”的视觉符号:袅袅“热气”组成的蝴蝶翅膀。

视觉符号,是无声的传播,大脑对符号的记忆要强于文字。比如,你可能会记得多年没有见到的小学同学的长相,但就是回忆不起来他的名字,就是这个原因。香飘飘的这对翅膀,已经成为奶茶重度消费群里的图腾标志。

定价策略:溢价

定价因素,是品类初创阶段很关键的营销战略配称,价格不合理会严重阻碍新品类的成长:价格过高可能会抑制消费、价格过低会透支品类成长的潜力。

香飘飘奶茶上市之前没有直接竞争的产品做定价参考,定价只能从间接、可替代的竞争对手的定价出发,做出比较合理的定价。这个参考对手就是街边奶茶铺的冲调奶茶。

最终确定3.5元价格切割奶茶铺5~8元价格空当,突出工业化大规模生产的优势。

当时风行的街边奶茶铺的现场冲调奶茶普遍的价格是5元~8元,根据我们对奶茶品类的基本判断,奶茶必然会成为大众化的、日常化的冲调热饮,所以,价格可以定一个大众化的价格。但对企业来说,这样的价格策略已经属于溢价策略了,利润率很好,可以反过来推动终端的销售热情,推动销售。

在随后的竞争中,优乐美、香约的定价均低于香飘飘,把领先者在价格方面的掌控力,发挥的淋漓尽致。

势能渠道:城市、学校

产品在什么地方卖,消费者在什么地方买,同样是营销战略的核心,因为渠道战略的选择,尤其是对新产品来说,至关重要。成功的势能渠道,就是扯开市场的口子,是营销战略的尖兵团率先攻占的地方。如果势能渠道选择的好,占据的好,对后期的市场影响、口碑传播、招商等都有很好的示范作用。

根据奶茶的特性,香飘飘上市初期选定杭州、南京、郑州、北京等几个具有辐射能力的大中城市,做深做透后,再向周边城市辐射。在第一波的渠道攻势中,集中优势资源,主攻校园周边的便利店,抢先影响学生人群。这样的渠道模式为香飘飘后期的成长,起到了很好的探索示范作用。

第二阶段:品类占位(2006年)

品类占位,只要有足够的传播预算,对开创者来说是轻易地能实现。对后来者就会有的一道无法逾越的天然屏障——心智领先地位,让后来者的成本加大,根据我们的研究通常需要2~4倍的媒体预算才能实现。

在这个阶段,香飘飘就应该通过战术配称,牢牢占据奶茶品类第一认知。

将品牌植入心智的网络歌曲《香飘飘》

消费者接受硬性的广告通常会半信半疑,甚至不加注意。面对这样的情况,聪明的企业选择了公关的手法,但对于快消品来说,公关启动慢、扩散慢,更重要的是小小的快消品通常缺少一定的话题效应,所以想通过公关启动一场宣传就显得很不合时宜。

在2005年年底,网络歌曲开始风行,最著名的就是《老鼠爱大米》网上网下全面流行。香飘飘能否通过网络歌曲的方式,将品牌名植入到歌曲中,通过歌曲,将品牌名植入到消费者心智中。

通过我们的建议,香飘飘邀请网络歌曲明星:香香。专门创作和香飘飘同名的歌曲《香飘飘》。隐退品牌,先推歌,让“香飘飘”三个字进入到了消费者心智中。通过网上歌曲打榜、彩铃下载,《香飘飘》迅速在网络传播开来,唱响整个中国。后期成为了香飘飘所有广告背景音乐,熟悉的旋律增加了传播效果。

这一战术的运作费用不超过70万,但传播效果比相等费用的高空广告大了100倍以上。同年,香飘飘的相关网页在百度和谷歌上的搜索分别是30万篇和近40万项。《香飘飘》这首歌至今还在传唱。

经典广告语:奶茶,就要香飘飘

如果一个品牌有一句可以流行的广告语,那么这个品牌的传播,就会事半功倍。这一句话,也将成为这个品牌的重要识别,并成为消费者记忆的钥匙,说出来,消费者的品类格子就会被打开,消费者马上就会想起这个品牌。

“奶茶,就要香飘飘”品牌名和品类名的直接关联,强势占据品类。巧妙利用命名和奶茶第一口味特性“香飘飘”相同的特点,提出选择奶茶的标准奶茶只有“香飘飘”的才够好。

第三阶段:拓宽品类(2007年~2008年)

针对杯装奶茶的特性,通过热销感的塑造,进一步分化其它饮料市场。并通过地面渠道的深入推进,步步为营,拓宽渠道面,建立更广阔、更全面的渠道系统。

第三个阶段的心智核心任务就是推广品类,让杯装奶茶市场空间进一步扩大。

渠道全面建立

香飘飘起步阶段以中心城市、学校周边为渠道核心。之后,面临着就是全面渠道的铺开:商超KA系统的建立、大流通的推进、终端小超的客情维系等深度分销等课题。在这个阶段,香飘飘借用了渠道做得比较好的企业的经验,缩短了自己摸索的时间。

营销就是两只手力量的协调。一只手就是看得见的手,它通过渠道运作,将产品推到消费者面前,让消费者“买得到”,这只手就是渠道的推力;另一手就是看不见的手,它通过心智力量的把握,在消费者的心智中形成营销拉力,让消费者“乐意买”。营销的智慧就在于这两只手力量的应用,两只手不能偏重一手,更不能忽视另一手的存在。

“热销”感的塑造

杯装奶茶的热销,会加深已有消费者的对奶茶品类的认同;还会抢夺其它品类的消费者,让他们觉得奶茶才是一款流行的饮品。

消费者通常会购买他这个消费群购买的热点产品,我们称之为“羊群效应”。杯装奶茶的目标消费群青少年更是对时尚、流行的产品有很强烈的好感,并追随周围的朋友,形成热销,倾情消费。

2008年年底大场景表现的《嘉年华篇》传达出香飘飘的热销感,成为饮料中的热门品类。建立起“最畅销的热饮”的认知。这个认知的建立,进一步地扩大了杯装奶茶的认知程度,青少年普遍被这个冬天里的明星产品所吸引,对“冬天热饮”的认知更加深刻,并形成了习惯性消费。

第四阶段:品类防御(2009年,至今)

任何一个新品类,不可能只被一个品牌占据。竞争对手的加入,一方面,对整个品类的成长有好处,竞争对手的增多,终端排面、电视广告的增多,消费者会认为杯装奶茶品类是个很热门的品类,很受欢迎的印象,做大了品类;另一方面,竞争对手在加入竞争时,都会考虑差异化竞争,都会有一套竞争的战略,这样的战略如果从针对领先品牌的角度出发,都会对品类领先者起到分化的作用。其中有利、有前景的分化,会反过来刺激领先品牌加快改进的步伐,推动品类继续进化。

时间进入到2009年,竞争变得艰巨起来。广东喜之郎的优乐美、浙江大好大的香约,纷纷加大了媒介的投放,在心智的较量方面,竞品也拿出来自己的区隔策略。香飘飘面对竞争环境的变化,突出诉求品类老大,以领导者姿态,防御竞争者。

防御战:领导地位的诉求 

优乐美——挑战型品牌战略。优乐美“暖意的爱情象征”为诉求点,以“优雅、快乐、美丽”的综合为品牌命名。温馨的“暖”,是杯装奶茶品类的本质,是固体冲调饮料的第一大属性,这个属性的存在,也促使年轻的消费者在秋、冬有了更适合的饮料的选择。并聘请天王巨星周杰伦为代言人。爱情的象征,则是优乐美在对奶茶品类进行定位。香约——分化型品牌战略。当时,香约一直徘徊在“台湾奶茶”、“友情奶茶”、“袋装奶茶”三个概念之间,哪个也不舍得放弃。策略的不聚焦,导致香约的品牌竞争力偏弱。

面对优乐美的强势进攻。2009年香飘飘推出《势能篇》。突出在杯装奶茶中的品类领导位置。“香飘飘,杯装奶茶开创者。一年卖出三亿多杯,杯子连起来可绕地球一圈,好味道,当然更受欢迎,香飘飘,连续五年全国销量领先”,进一步确定奶茶开创者的地位,反定位竞争对手为跟进者,封杀了竞争对手图谋的心智篡位。并通过高媒介预算,压制跟进者的气势。

战略效果:香飘飘奶茶历年销售额

2005年,合作的第一年,香飘飘奶茶增长到1个亿,2008年就突破了10亿元大关

香飘飘历年具体销售额:

2005年   1亿

2006年   4亿

2007年   7亿

2008年   10亿

2009年   17亿

小结:如何超越巅峰?

香飘飘发展初期,携手尚扬四年,抢先占位杯装奶茶开创者的认知,为成为今天奶茶领导者奠定了的关键的、牢固的心智优势。

尚扬根据品类战略原理,为香飘飘制定了精准的战略规划,顺利地将香飘飘奶茶打入到了目标顾客心智,并牢固地占据奶茶领导品牌的位置。实现了从2005年不到1亿的销售,2008年增长到过10亿的销售奇迹。

近来,当香飘飘诉求“一年卖出7亿,可绕地球2圈”的时候,我们认为这个阶段的香飘飘开始迷失了正确的轨道。作为领导品牌,尤其是快消品,2年诉求品类老大地位确实有点长。这个阶段,品类第一者最应该去做的是推动品类的进化,并扩张品类的容量和市场增长潜力。根据我们的基本判断,最有可能的威胁来自于后来者对奶茶的品类革新。

经过07~08年奶茶行业的第一轮洗牌,大量小品牌在竞争中消失。余留下来的品牌数量已经大大少于品类鼎盛时期几百个之时。第一阵营也基本确立:香飘飘、优乐美、香约。在稳定的品类中,格局已定,后来者唯有颠覆性的手法,才有可能推动品类内的第二次洗牌,确立有利于自身的位置。

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